Страховая компания INTOUCH вкладывает немало средств в обучение новых сотрудников. При этом в трудовом договоре отсутствует пункт, по которому сотрудник, прошедший обучение, обязан компенсировать его стоимость в случае досрочного увольнения из компании. О том, почему компания идет на такой риск, рассказывает руководитель направления подбора персонала, развития и внутренних коммуникаций Страхование Марина Адлер.
Двадцать из тысячиДля нас массовый набор – это подбор сотрудников для колл-центра. У нас их два – колл-центр продаж, и колл-центр клиентского обслуживания. Основной инструмент продаж в нашей компании – это телемаркетинг, то есть продажи наших страховых продуктов через колл-центр методом прямых продаж. В среднем раз в 1-2 месяца мы набираем группу от 15 до 20 человек и обучаем их для работы на линии. По сути, мы даем им новую профессию – профессию продавца, когда они с первого же дня впитывают лучшие западные практики в области продаж по телефону. Второй тип массового набора, с которым мы сталкиваемся примерно раз в квартал, – это наборы групп операторов сервисного обслуживания, которые по телефону консультируют наших клиентов в возможных непростых ситуациях, связанных со страховыми случаями.Чтобы вы могли оценить масштаб работы, скажу, что для найма 20 человек нам необходимо обзвонить около тысячи-полутора кандидатов. Из них на интервью мы пригласим от 70 до100 человек, из которых выберем «золотую» двадцатку, которая приступит к обучению. Если к концу обучения 12-15 новичков успешно сдадут экзамены – это будет отличный результат! При проведении массового набора мы не сотрудничаем с кадровыми агентствами. Во-первых, наша HR-служба работает более интенсивно и может нужное нам количество людей гораздо быстрее и качественнее, чем это сделает кадровое агентство. Наши рекрутеры четко понимают, кого нужно искать, обеспечивают большую «воронку» кандидатов и приглашают нужное нам количество людей в самый кратчайший срок. Во-вторых, для самих агентств мы – не очень выгодный клиент, потому что трудозатратность массового подбора очень высока. Колл-центр – более половины работающих в INTOUCH сотрудников. Потребность в новых кадрах мы испытываем постоянно. Наш бизнес растет, увеличивается число клиентов, мы запускаем новые продукты. Все эти инициативы требуют поддержки со стороны персонала. Иногда мы принимаем решение расстаться с сотрудником, если видим, что у него не получается работать в колл-центре. Причины бывают разные: работник не справляется с заданными стандартами качества, не выдерживает ритма и темпа работы на линии и др. Наш основной принцип при отборе кандидатов при массовом наборе – отсутствие жестких критериев: нет никаких требований к возрасту, опыту работы и так далее. Мы открыты для всех людей, кто готов к работе на телефоне: и для начинающих специалистов, и для тех, готов попробовать что-то новое и решил сменить профессию. Для нас всегда на первом месте стоит желание кандидата работать с клиентами по телефону, расти и развиваться вместе с INTOUCH.Мы - одна из немногих компаний, которая не вывезла колл-центр в регион. Очень многие финансовые компании, пытаясь сэкономить, перевезли свои колл-центры за пределы Москвы. Наши колл-центры все 6 лет, что существует компания, находятся в офисе в Москве. Для нас крайне важно, чтобы наши сотрудники работали здесь, в нашем московском офисе, и всегда были доступны для обучения и наставничества, и чтобы они могли ежедневно чувствовать сопричастность с нашим брендом и культурой. Как результат – мы можем оперативно реагировать на все изменения, происходящие на страховом рынке, мы сохраняем нашу гибкость и мобильность, и в этом одно из наших конкурентных преимуществ.Вопрос доверияОчевидно, что в таком масштабе невозможно проводить большие глубокие интервью по полтора часа. Да нам это и не нужно. Пятнадцати-двадцати минут бывает достаточно, чтобы оценить личностные качества человека: драйв, динамичность, интеллектуальное и культурное развитие, наличие или отсутствие мотивации. Для участия в интервью мы всегда приглашаем руководителей групп или тренеров, которые будут руководить набранными группами, и которые будут обучать новых сотрудников. Кто успешно пройдет интервью? Ответ достаточно очевиден. INTOUCH – очень динамичный бренд. Мы быстрые, мобильные, и нам нужны люди, которые этот темп будут готовы подхватить. Мы смотрим, насколько человек живой, динамичный. Скорость речи, скорость мышления – это очень важно. Иначе человек просто не справится. Отобрав 15-20 человек, мы начинаем их обучение. Три месяца длится испытательный срок. Первый месяц обучения – самый сложный. Мы читаем тренинги по продуктам, сервису, навыкам продаж. Продажа страхового продукта – это розничный бизнес, это продажа сервисных услуг. А сервис – продукт неосязаемый, его нельзя потрогать руками, попробовать на вкус. Поэтому наши сотрудники должны сами очень хорошо понимать, что мы продаем, и суметь объяснить это потенциальным клиентам. Первый месяц – это стопроцентный инвестиционный проект INTOUCH. Мы вкладываем в сотрудников наше время и силы, и не получаем с них никакой прибыли. Они не продают и не консультируют, они не зарабатывают для компании деньги. Они учатся. С ними работают тренеры и тим-лидеры. Для них ежедневно организуются персональные коучинг-сессии, когда тренеры прослушивают их звонки и отрабатывают все модели возможного поведения. То есть, по сути, мы преподаем им искусство продаж или же искусство сервисного обслуживания. И за это им платят стипендию – 22-30 тыс. рублей до вычета налогов. У нас в трудовом договоре нет пункта, по которому сотрудник, прошедший обучение и получивший стипендию, обязан вернуть ее, если не остался работать в компании. Я думаю, мы в этом плане уникальны. У большинства обучающих компаний такой пункт присутствует. Но для нас это – вопрос доверия к людям. Раз уж мы выбрали этого человека из тысяч других, значит, мы готовы ему доверять. Хотя я опять же слукавлю, если скажу, что у нас не бывает сотрудников, которые после месяца учебы, получив первую зарплату, прощаются с нами. Но это разумный риск, на который мы осознанно идем. Ведь возможность получить более качественных кандидатов возрастае в разы, когда изначально существует более выгодное маркетинговое предложение на рынке вакансий.В ходе обучения наши ученики сдают экзамены. Первый – через неделю. Второй – через две недели. Финальный – через месяц. Тем, кто его прошел, мы разрешаем им начинать работать на линии и переходить во все более самостоятельный режим работы. Но и в следующие два месяца они плотно работают со своим куратором. Каждый день заканчивается разбором их звонков, ошибок, поведения. Погружение в профессию происходит очень плавно и постепенно. Кузница кадровПо окончании обучения новые сотрудники, которые работают на продажах, начинают получать полный оклад плюс процент с продаж. В общей сложности минимум 45 тысяч рублей в месяц. Если меньше – значит, он не эффективен. Мы создаем условия, чтобы сотрудник мог зарабатывать как можно больше. В колл-центре обслуживания клиентов сотрудники, кроме фиксированной части, получают бонусы за выполнение критериев качества. В общей сложности сотрудник сервисной службы зарабатывает около 40 тысяч в месяц.Мы не ставим перед людьми планов, которых невозможно достичь – иначе люди будут уходить. Мы все знаем, какое количество сил и энергии тратиться на то, чтобы найти этих сотрудников, затем их обучить. Поэтому массовый отток и поддержка текучки кадров для нас совершенно не рентабельны.С первого дня работы в дополнение к заработной плате мы перечисляем сотрудникам дотацию на питание. По окончании испытательного срока компания оформляет сотрудникам полис ДМС и страховку от несчастного случая и болезней. Также мы бесплатно страхуем наших сотрудников, выезжающих за рубеж.Колл-центр – это наша кузница кадров. Звучит банально, но точно. Первый вариант для роста - карьера в рамках колл-центра. Абсолютно все наши тренеры и тим-лидеры – бывшие рядовые сотрудники продавцы или операторы сервисной службы. Когда появляется вакансия, мы обязательно проводим внутренний конкурс и выбираем наиболее достойных. Играют роль и отличные результаты продаж, и какие-то лидерские задатки, и стаж работы в компании. Второй вариант – позиции для начинающих специалистов в области урегулировании убытков. На них претендуют люди, которым интересно строить свою дальнейшую карьеру не в области продаж или сервиса, а именно в страховом бизнесе. Это будущие специалисты по выплатам, специалисты по работе с вендорами, эксперты и инженеры. Для закрытия таких вакансий мы также проводим внутренний конкурс. И, наконец, третий сценарий – переход в смежные департаменты (отдел доставки, отдел работы с документацией, фронт-офисы). Очень много сотрудников, начинавших в колл-центре, успешно работают в партнерских продажах – либо с дилерами, либо с брокерами, либо с банками. Мы всегда предпочтем взять своего кандидата, нежели открывать вакансию для найма кандидата со стороны. Пусть даже наш внутренний претендент еще не готов на 100%, чтобы занять свое новое место в компании, мы всегда даем ему шанс и снова инвестируем в него свое время на обучение.Юлия Анташева, JOB.RU